[Book Briefing] 1등의 전략
1등의 전략, 히라이 다카시(Takashi-Hirai), 다산3.0, 2017.
전략이란 단어를 수 없이 사용하지만 스스로의 전략에 대해서는 뒤돌아보지 못했다. 과연 나의 전략은 무엇인가? 현재의 고객만 바라본 것은 아닌지. 왜 수면 아래 고객을 볼 생각을 하지 못했는지 반성한다. ‘결정하지 않으면 한 발자국도 앞으로 나아갈 수 없다’는 말에 깊이 공감한다. 지난 2년여의 시간 동안 바라만 보고 생각만 했지 정작 결정을 하지 못한 사실을 이제야 깨달았다. 이 책을 통해 보이지 않는 미래를 대비하기 위한 나의 주 드라이버는 무엇인지 깊이 고민해보는 계기가 되었다.
p.6. 역설적이지만 이렇게 한 치 앞을 내다볼 수 없는 시대일수록, 미래 예측에 힘을 쏟아야 합니다. 그리고 새로운 것에 도전해보는 것이죠.
p.9. 대부분의 사람은 전략이 아닌 목표를 말한다. 하지만 목표 설정은 전략이 아니다. 이것들은 그저 이상적인 모습을 달성한 뒤의 결과에 불과하다.
p.28. 혁신가의 딜레마(Innovator’s Dilemma)란, 수면 아래에서 서서히 진행되는 고객의 변화가 방아쇠가 되어, 시장을 선도해오던 우량기업을 어느 날 갑자기 그 위치에서 끌어내리는 현상이다.
p.30. 새로운 고객은 대부분의 경우 현재의 주요 고객과는 다른 니즈를 갖고 있다. 그러므로 미래를 생각한다면 눈앞의 주요 고객의 목소리에만 귀 기울이는 건 합리적인 행동이 아니다. 수면 아래도 유심히 살펴야 한다.
p.35. 앞이 보이지 않으니 어디로 걸어가야 할지 알 수가 없다. 어떤 선택을 하건 리스크가 따라올 수밖에 없으므로 아무 선택도 하지 않는다. 그러나 결정하지 않으면 한 발자국도 앞으로 나아갈 수 없다.
p.38. 사람은 의식적으로든 무의식적으로든 익숙하거나 가까이 있는 해결책에 시선을 빼앗겨, 문제의 진짜 원인을 지나치는 경우가 많다. 한마디로 본질을 통찰하지 못하고 현상에 현혹되는 일이 많다.
p.39. 본질에서 멀어진 채 ‘답을 위한 답’만 찾아서는 아무것도 해결할 수가 없다.
p.85. 보이지 않는 미래를 대비하기 위해서는 우선 사업 환경 변화에 영향을 주는 드라이버가 무엇인지를 명확하게 밝혀내야 한다.
p.110. 파괴적 혁신이란 기술 혁신이 기존 제품을 개량하는 방향으로 작용하는 것이 아니라, 기존 제품을 새로운 형태로 바꿔가는 방향으로 작용하는 혁신을 일컫는다.
p.200. 상대 가치가 아니라 절대 가치를 추구하고, 한 가지 기준에서 넘버원을 꿈꾸는 게 아니라 다른 기준에서 온리원을 꿈꿀 때, 비로소 진정한 만족과 힘을 얻을 수 있을 것이다.
p.201. 특히 일이 잘 풀릴 때의 우연을 자사의 성공을 위한 필연으로 바꿔가는 것이 중요하다. ‘우연—>필연’의 흐름을 항상 머릿속에 기억해두자.
p.202. 안테나는 두 가지 방향으로 길게 뽑아둘 수 있다. 하나는 ‘전방’이고, 또 하나는 ‘전체’다. ‘전방’이란 선행지표를 말한다. ‘전체’는 시스템 전체를 파악하려고 하는 안테나다.
p.215. 의견은 충돌을 낳는다. 인식은 차이를 인지하는 수준에 머무르게 한다. 논의의 종지부를 찍고, 조직을 앞으로 향하게 할 수 있는 것은 역시 사실이다.
p.216. 결국 사람을 이해시키는 것은 ‘~라고 생각한다’, ‘~일 것이다’가 아니라 ‘~이다’인 것이다.
