<디커플링> 어떻게 비즈니스 모델을 혁신할 것인가?
<디커플링(DECOUPLING)>, 탈레스 S. 테이세이라(Thales S. Teixeira), 앤플루엔셜, 2019.
원서 : Unlocking The Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption, 2019.
최근에 읽은 책 중에서 가장 명쾌한 책이다.
비즈니스 모델, 파괴적 혁신, 디지털 트랜스포메이션 등 시장의 변화와 기업 경영 전략에 대해 고민이 많다면 이 책에 답이 있을 수 있다.
<디커플링>의 저자인 하버드 경영대학원의 테이셰이라 교수는 “시장 파괴의 진짜 원인은 기술이 아니라 달라진 고객이다”라고 한다.
기존 기업들은 기술이 아닌 다른 종류의 혁신 즉, 비즈니스 모델의 변신이 필요하다. 기업은 고객이 원하는 가치를 제공하는 데 이것을 이해하기 위해 고객 가치 사슬을 분리할 수 있다. 신생 기업들은 가치 사슬을 끊어내어 고객에게 하나 또는 일부 활동만을 충족시키는 비즈니스 모델로 혁신을 하고 있다. 나머지 활동은 기존 기업들이 충족시킨다. 소비 사슬을 끊어내는 과정을 디커플링decoupling이라고 한다.
나의 비즈니스에서 디지털 트랜스포메이션과 디커플링을 통해 비즈니스 모델 혁신을 한다면 새로운 가치를 고객들에게 제공할 수 있어야 한다. 기업은 고객이 원하는 가치를 제공하는 데 이것을 이해하기 위해 고객 가치 사슬을 분리할 수 있다.
전형적인 고객 가치 사슬은 ‘평가하기-선택하기-구매하기-소비하기’의 단계로 연결되어 있다. 시장 파괴자들은 이 단계들을 이어주는 연결고리의 일부를 깨뜨린 후 하나 또는 몇 개의 단계를 훔쳐 가는 방식을 취한다.
국내 기업에 대입해보면, 핀테크 기업인 토스가 기존 은행들이 하지 못했던 간편한 송금 서비스를 스마트폰 앱을 통해 쉽게 돈을 보내는 고객 경험으로 혁신을 거듭하고 있다. 이제는 송금뿐만 아니라 대출과 뱅크까지 넘보고 있다. 토스는 소비하기 단계의 불편을 앱으로 끊어내어 새로운 가치를 제공하고 있다. 고객 가치 사슬의 어느 단계를 끊어내어 나의 서비스의 혁신을 구현할 수 있을까?
비즈니스 모델을 혁신하기 위해서는 첫째, 현재의 비즈니스 모델 또는 표준 비즈니스 모델을 명확하게 하는 것이다. 나의 비즈니스의 표준 모델을 다시 한번 명확하게 정리해 보자. 둘째, 표준 모델과 동등한 디지털 모델을 개발하는 것이다. 예를 들어 인터넷과 결합하거나 클라우드를 이용할 수 있다. 셋째, 디지털 비즈니스 모델을 바탕으로 어떻게 추가적인 혁신을 끌어낼지 결정하는 것이다.
예를 들어, 세무 업무와 관련하여 아직도 많은 사람들이 종이 영수증 처리로 골머리를 앓고 있다. 아이러니하게도 디지털 시대에 아날로그 영수증을 아직도 증빙서류로 첨부하고 있다. 이런 고객의 불편을 해소한다면 디커플링을 통해 고객 가치를 창출할 수 있다. 이미 국내에서 월 이용료를 지불하는 구독 형태의 세무대행 서비스를 제공하는 인공지능경리 ‘자비스’가 있다. 기존 세무대리인의 업무는 물론 IT 시스템이 더해져 빠르고 간편하게 이용할 수 있다. 종이 영수증도 스마트폰 앱으로 사진을 찍는 것으로 99.9% 처리가 된다고 한다. 아직은 타이피스트가 입력 처리를 하는 수준이지만 이 역시 조만간 스캔 기술로 자동화가 가능할 것이다. 명함앱 중에서 리멤버가 이런 방식으로 처리하는 반면에 캠카드는 스캔으로 처리하고 있기 때문에 기술적인 한계는 크지 않을 것으로 보인다. (참고. 자비스 창업자 중 한 명이 리멤버 창업자 중 한 명과 동일인이다) 조만간 세무 서비스도 완전한 디지털화가 가능해질 것이다. 세무 고객 입장에서 세무 서비스 대행을 바꿔야 할 시점이 된 것이다.
비즈니스의 핵심은 기존 고객을 유지하는 것과 신규 고객을 유치하는 것이다. 어떤 비즈니스이든 기존 고객들을 대상으로 사업을 하고 있고, 또 신규 고객을 유치해야 성장할 수 있다. 기존 고객이 떠난다면, 신규 고객이 오지 않는다면 그 비즈니스는 영원하겠지만 나는 사라질 수 있다. 어떻게 혁신을 해야 할 것인가 고민해야 한다. 고객 가치 사슬의 한 부분 혹은 몇 개의 단계를 끊어내어 새롭게 연결함으로써 나만의 비즈니스 모델을 새로 만들어야 한다. 스트리밍 라이프에 익숙한 밀레니얼의 특성에 맞는 구독 비즈니스, 산업 전반으로 확대되고 있는 디지털 트랜스포메이션, 그리고 고객 가치 사슬을 새롭게 연결할 디커플링을 염두에 두고 비즈니스 모델을 혁신한다면 패러다임 시프트를 할 수 있을 것이다. 이 책을 통해 비즈니스 모델 혁신의 아이디어를 얻을 수 있을 것이다.
그리고, 현재를 연구함으로써 미래를 준비할 수 있다. 현재로 미래를 점친다는 ‘프레즌트-캐스팅(present-casting)’을 제시한다. 그러면서 비즈니스를 전쟁에 비유하는 것은 어리석은 일이며, 경쟁 기업과 평화적인 경쟁을 할 때 비즈니스는 더 나은 비즈니스가 될 것이라 조언한다.
<기억하고 싶은 문장>
p.20. 시장 파괴의 진짜 원인은 기술이 아니라 달라진 고객들이다
p.21. 결국 고객이 원하는 것은 가치다.
p.25. 신생 기업들은 가치 사슬을 끊어내어 고객에게 하나 또는 일부 활동만을 충족할 기회를 제공한다. 그러면서 나머지 활동은 기존 기업들이 충족하게 한다. 나는 이렇게 소비 사슬을 끊어내는 과정을 ‘디커플링decoupling’이라고 부른다.
p.25. 신생 기업들은 디커플링을 통해 시장에서 기반을 구축하고, 고객을 위한 구체적인 활동을 충족시켜가며 성장한다. 나는 이를 ‘커플링coupling’이라 부른다.
p.31. 디커플링은 생산 차원이 아니라 고객 가치 사슬customer value chain 차원에서 발생한다. 나는 고객 가치 사슬을 고객이 욕구와 충동을 충족시키기 위해 행하는 일련의 행동이라 정의한다.
p.33. 운명은 고객의 손안에 있다. 그러니 고객이 원하는 것(wants), 필요로 하는 것(needs)이 무엇인지 살펴라.
p.54. 전형적인 고객 가치 사슬은 ‘평가하기-선택하기-구매하기-소비하기’의 단계로 연결되어 있다.
p.54. 파괴자들은 CVC의 단계들을 이어주는 ‘연결고리의 일부를 깨뜨린 후’ 그다음에는 자기가 그 자리를 차지하기 위해 하나 또는 몇 개의 단계를 ‘훔쳐가는’ 방식으로 위협을 가한다.
p.66. 디커플링은 왜 일어나는 걸까? 디커플링이 말이 되는 이유가 무엇일까? 디커플링이 효과를 발휘하는 이유는 무엇일까? 그 답은 ‘가치’와 관련이 있다. 고객이 원하는 가치 말이다.
p.87. 비즈니스 모델은 회사가 가치를 어떻게 (누구를 위해) 창출하고, 가치를 어떻게 (누구로부터) 확보하는지 구체적으로 명시한다.
p.119. 알아야 할 것은, 신생 기업이 대단한 제품을 내세우는 게 아니라 고객을 가로채는 새로운 비즈니스 모델을 사용한다는 점이다.
p.121. 당신의 비즈니스 모델을 평가할 때는 현상의 핵심, 즉 고객이 필요로 하는 것과 원하는 것을 파악하는 일부터 시작하는 것이 가장 중요하다.
p.127. 에어비앤비는 포시즌스호텔을 파괴하지 않았다. 파괴의 주범은 ‘고객’이다.
p.127. 고객은 침실에 만족하지 않고 가족 공간을 원했다. 진정한 여행 경험을 얻고 싶어 했다.
p.130. 파괴적인 신생 기업의 기업가들은 바로 이런 식으로 세상을 바라본다. 경영학의 구루 피터 드러커의 유명한 격안 “비즈니스의 목적은 고객을 창출하는 것이다”를 그대로 따른 방식인 셈이다.
p.149. 기억하기 바란다. 당신이 어떤 사업을 하든 고객은 항상 세 가지 ‘화폐’를 부담한다. 돈, 시간, 그리고 노력이다.
p.169. 나는 기업가나 임원들에게 고객을 우위에 놓고 고객의 관점에서 바라보면서 혁신 과정을 세 개의 층 또는 세 개의 단계로 정리하라고 권한다. 1단계는 현재의 비즈니스 모델, 또는 표준 비즈니스 모델을 명확하게 하는 것이다. 2단계는 표준 모델과 동등한 디지털 모델을 개발하는 것이다. 3단계는 디지털 비즈니스 모델을 바탕으로 어떻게 추가적인 혁신을 끌어낼지 결정하는 것이다.
p.174. 디커플링을 통해 시장을 파괴하는 디커플러가 되려면 다음의 다섯 단계를 반드시 수행해야 한다.
p.180. 5단계는 디커플러가 파괴적인 사업 모델을 개발하고 연마하는 과정에서 실제로 무엇을 수행하는지를 명확하게 보여준다.
p.181. 디커플링을 사용한 파괴의 5단계 과정
p.210. 결국엔 고객이 진정으로 원하는 것을 제공하는 새로운 회사가 생겨난다. 단순한 진리다. 비즈니스에 있어서 고객의 필요와 욕구를 거스르는 일보다 더 큰 위험은 없다.
p.246. 당신을 쫓아오는 특정 스타트업이나 기술적 파괴자 하나에 초점을 맞추지 마라. 시야를 넓혀 밀려오는 물결 전체를 관찰하고 나서 그 물결에 대응하는 것이 중요하다.
p.289. 궁극적으로 고객이 절약하는 부분과 디커플러가 잠재적 이익으로 얻을 수 있는 부분, 기존 기업이 위험에 처한 부분은 정확히 동일한 것이다. 한쪽의 가치가 다른 쪽으로 이동할 뿐이다. 이 가치의 손바뀜 현상이 일어날 때 누가 얻고 누가 잃느냐가 달리질 따름이다.
p.365. 고객 중심은 맹목적인 복종이 아니라 우선순위 결정, 그리고 목적의 문제다.
p.365. 고객이 변한다는 사실, 자기 자신도 고객과 함께 변해야 한다는 사실을 망각한 채 확보한 자원에 집착한다.
p.369. 파괴자의 사고방식은 자원 중심적이 아니라 순전히 고객 중심적이다.
p.396. 우리는 현재를 연구함으로써 미래를 준비할 수 있다. 현재로 미래를 점친다고 해서 이를 ‘프레즌트-캐스팅present-casting’이라 한다. 이 방식은 미래 예측보다 훨씬 더 간단하고 정확한데 사실 마케팅 세계에 널리 알려진 방식이다.
p.396. 2009년 구글의 수석 경제학자 할 배리언Hal Varian은 <구글 트렌드로 현재 예측하기>라는 제목의 논문으로 논란을 일으켰다. 이 논문에서 그는 과거 데이터(예를 들어 구글의 인기 검색어)를 사용해 초기단계의 트렌드를 파악하는 방법을 보여주었다.
p.396. 결론을 말하자면 연구자들은 데이터가 충분하다면 현재의 동향 또는 추세를 더욱 정확히 포착할 수 있으며, 이 방식은 아직 오지도 않은 미래를 부정확하게 예측하는 것보다 비즈니스에 더 큰 도움이 된다는 점을 증명했다.
p.396. 중국 시인 노자는 일찍이 “지식을 갖춘 자여, 예측하지 말라. 예측하는 자는 지식이 없다”라고 했다.
p.431. 태풍 경로 예측하기와 물결 포착하기에는 공통점이 있다. 두 시스템 모두 파괴의 원인(물결 포착하기의 경우에는 변화를 촉진하는 본질적인 고객 행동), 성장의 속도 혹은 강도, 그리고 지나가는 경로(물결 포착하기의 경우에는 원래 물결이 일었던 시장 다음에 물결이 밀려들 시장)를 알려준다.
p.439. 디지털 디스럽션은 처음에는 심각한 도전이 될 수 있지만, 다른 한편으로 우리는 사고방식과 비즈니스를 확실하게 발전시킬 기회를 제공한다. 결합, 분리, 재결합은 강력한 도구다. 많은 고객을 낚을 수 있는 삼지창 역할을 할 것이다.
